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ACTUS

Source : LESECHOSSTART. Publié le 20/06/18.


 

L’Agile, venue des Etats-Unis, est au cœur du fonctionnement de beaucoup de startups.  Elle place le client au centre, et promeut la collaboration et la rapidité d’exécution dans les équipes. Pour plus d’efficacité ou plus de pression ?


Intégrer les imprévus, communiquer, s’adapter. Voilà quelques-uns des principes de la méthode Agile, défendus par un manifeste rédigé en 2001 par 17 entrepreneurs mondiaux. Cette méthode met au coeur de son fonctionnement la relation entre le client et l’équipe du projet, qui vont pouvoir constamment adapter le produit ou le concept. Utilisée au départ principalement par les équipes de développeurs, elle s’adapte désormais à d’autres métiers.


Cahier des charges allégé


Cela est possible grâce à un cahier des charges complètement repensé. Fini les longs mois où chacun travaille dans son coin puis présente un produit fini au(x) client(s) pour finalement se rendre compte que tout le monde était à côté de la plaque et qu’il faut tout revoir. Ici, le dialogue est permanent. « On crée un produit qui remplit le cahier des charges dans sa version minimale, puis on fait des itérations pour l’améliorer et arriver à sa version finale, mais en ayant un produit utilisable à chaque fois », résume Laura Gautheron, UX designer chez Kicklox.

 

Ce qui est plus motivant pour tout le monde et ce qui permet surtout de se concentrer sur les besoins, en limitant le risque de travail inutile.  « On ne fera pas forcément le meilleur produit, mais le meilleur produit pour le client », précise Arnaud Gangloff, président du cabinet de conseil en stratégie Kea & Partners.


1,2, 3, sprintez…


Cela implique également de repenser la gestion de projets en équipe. Ainsi, en méthode Scrum, la déclinaison de la méthode Agile la plus utilisée, le travail se fait en « sprints » (périodes d’itération), avec des objectifs à deux, trois semaines. Les priorités des uns et des autres vont ainsi être réajustées à chaque sprint. Ce qui permet de lisser la charge de travail dans le temps. « Parfois les équipes ont le sentiment que tout prend un temps infini, là on sort de l’effet ‘tunnel’; il y a a fierté de voir quelque chose sortir concrètement et rapidement. Et le plaisir rend les choses plus dynamiques », assure Arnaud Gangloff.

 

Les sprints impliquent un suivi quotidien censé lui aussi être rapide. « Nous avons des daily stand up de 15 minutes maximum où l’on répond à trois questions : ‘Qu’est ce que j’ai fait hier, qu’est ce que je fais aujourd’hui, quels sont les éléments bloquants ?’ », explique Laura Gautheron. « Parler de son avancement tous les jours permet à tout le monde de travailler plus sereinement car les loups sont levés tôt dans le processus de développement », assure-t-elle. On est donc sûrs de ne pas prendre une mauvaise direction.

Enfin, un retour d’expérience permet aux équipes d’éviter de reproduire les précédentes erreurs. « A la toute fin du sprint, on fait une rétrospective permettant d’identifier nos points faibles à ne pas répéter pendant le prochain sprint », témoigne Sébastien Balayn, développeur chez Overblog et scrum master, et garant de ladite méthode.

Pour autant, les sprints peuvent mettre une pression supplémentaire aux salariés si le cadre fixé n’est pas raisonnable, d’où l’intérêt de bien définir au départ la complexité des tâches, la charge de travail induite et les ressources disponibles. « Si l’on atteint une certaine vélocité pendant un sprint, on sait qu’on ne pourra pas faire le double pour le prochain », détaille Sébastien Balayn. « Par ailleurs, certaines phases de conception doivent rester assez longues pour éviter de revenir sur des idées que l’on n’aurait pas assez mûries en amont. »

Il faut aussi garder à l’esprit que le client doit rester au coeur du processus. « L’Agile ce n’est pas faire plus dans le même temps, mais c’est faire mieux. Le gain de temps est un bénéfice second, ce ne doit pas être le premier objectif recherché », prévient Arnaud Gangloff.


Hiérarchie abolie


En Agile, exit les N+1, chacun est mis sur un pied d’égalité. L’avantage est que chacun a la responsabilité de gérer ses priorités, une fois la planification validée avec le « Product Owner », qui porte la vision globale du produit à réaliser. Les échanges, surtout de visu, sont encouragés, le partage des connaissances permet de monter en compétences et d’avancer beaucoup plus vite.


« Sauf que l’autonomie, ça ne se décrète pas, ça se travaille. Il faut créer les conditions de cette autonomie et ne pas demander tous les deux jours ‘alors, comment tu avances?’ »,  met en garde Arnaud Gangloff.  Le manager doit donc s’efforcer de laisser une capacité d’adaptation et de proposition, en veillant à ne pas pressurer au lieu de rendre autonome. Pas toujours évident dans une société française très attachée à la structure hiérarchique.


 « Durant la durée du sprint, le management (ou le client, ou la hiérarchie d’ailleurs!) n’a pas à intervenir et ne doit pas dicter la façon dont est réalisé le travail. S’il y a inférence, c’est le rôle du scrum master de rappeler le cadre Agile et de faire l’interface avec l’équipe de développement pour tempérer ces situations », ajoute Sébastien Balayn, qui doit souvent remettre les points sur les «i».

La méthode Agile n’est donc pas une potion magique, c’est un outil qu’il faut penser pour, avec et en équipe.  « Il faut le bon marteau pour le bon clou! Les programmes Agiles sont solides, mais ils doivent être appliqués avec intelligence », sourit Arnaud Gangloff.
 



 

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ACTUS

Source : FOCUSRH. Publié le 18/06/18.

L’expertise des cabinets RH est recherchée par les entreprises pour répondre à de multiples enjeux. Céline Rolland, consultante chez RH Partners, décrypte trois missions différentes et les budgets associés à ces prestations.

 

Premier cas : Diagnostic de pratiques managériales

Un diagnostic se déroule toujours en deux étapes. La première est celle du cadrage, avec l’identification du contexte, des personnes ressources et l’adaptation du questionnaire adapté à l’entreprise. 


La seconde est celle du diagnostic proprement dit, basé sur l’analyse de documents et le déploiement du questionnaire lors d’entretiens avec différents interlocuteurs, les managers et managés d’une business unit, par exemple.


Ces échanges peuvent être individuels, avec les managers et leurs équipes, ou collectifs avec les IRP. « L’enjeu consiste à rassembler le maximum d’informations pertinentes et réalistes. Dans le cas des pratiques managériales, on est souvent confrontés à des situations potentiellement conflictuelles. Chacun doit pouvoir avoir la chance de s’exprimer dans un climat serein ».


L’ensemble de ces prestations nécessite l’intervention d’un consultant expérimenté, encore plus quand les entretiens  concernent le comité de direction. « D’une situation à l’autre, la mission prend de trois à cinq jours, jusqu’à huit dans les grosses structures, à un tarif journalier compris entre 1 200 et 1 600 €. Le nombre de jours est estimé avant le cadrage et affiné après celui-ci, une fois précisés le nombre de personnes ressources à rencontrer et la liste de documents à analyser. »


Deuxième cas : Accompagnement à la mise en place d’une démarche QVT (qualité de vie au travail)


Une mission de QVT débute par un cadrage qui permet de préciser le projet, le contexte, mais aussi le planning et les personnes ressources. Elle se fait généralement avec la direction. S’ensuit le pré-diagnostic, qui permet d’évaluer les différentes hypothèses d’enjeux. « La QVT recouvre un champ très large, il est donc essentiel de préciser les contours qu’elle prend pour l’entreprise. Le consultant va ensuite recueillir l’ensemble des éléments utiles à son analyse : cartographie de métiers, situation de l’entreprise (monosite ou multisite, enjeux business, etc.), conditions de travail… ».


La mise en place de la démarche nécessite la constitution d’un comité de pilotage, avec désignation d’un chef de projet interne pour assurer le suivi et la communication. C’est un aspect essentiel pour susciter l’adhésion des salariés.


En parallèle, le consultant préconise généralement des réunions d’information, qu’il anime ou non. La réunion de lancement a pour objectif de proposer une méthode de travail aux membres du comité (collaborateurs, IRP, managers, « experts » métier) : c’est la production de l’accord de méthode. Cette étape est la conception de la démarche, elle permettra de poser par la suite un diagnostic, d’expérimenter des actions et de les pérenniser selon les résultats produits.


« La durée d’une telle mission RH est très variable, en fonction du nombre de réunions, d’entretiens à analyser, de sites, etc. Elle peut durer cinq jours comme plus du double, avec une partie importante de front office complétée par des moments de back office, facturés généralement entre 1 000 € et 1 100 € par jour.


Troisième cas : Gestion à long terme d’une GPEC


Céline Rolland accompagne une entreprise une fois par semaine (une demi-journée à une journée) pour assurer le suivi d’un projet de GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences).


« Il s’agit d’animer le dispositif en interne, avec des pics d’activité associés notamment à l’intégration de salariés ou la transmission de savoir-faire. Ce type de mission s’assimile à une forme d’externalisation de la coordination du projet. Elle comporte généralement deux aspects : des prestations de front office comme les réunions avec les parties prenantes internes et externes (responsables formation et organismes de formation, par exemple) ou la définition des référentiels métiers, et des prestations de back office pour la préparation des réunions, la rédaction des reporting ou la mise à jour de documents ».


En général, la mission comprend environ 20 à 30 % de back office. Le nombre de jours facturés s’appuie sur une évaluation annuelle, La facturation n’est pas au forfait, mais dépend directement des prestations réalisées.




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