Les compétences transverses sont un des nouveaux enjeux de la formation. Depuis quelques temps, ces compétences prennent de plus en plus de place dans les objectifs de formation des entreprises. Mais il n’est pas toujours facile de savoir comment les développer chez ses collaborateurs. Notamment, elles sont souvent vues comme « innées », difficiles voire impossibles à acquérir une fois adulte, comme si elles n’étaient destinées qu’à une certaine tranche de la population. Au centre de ce problème, le fait qu’elles sont souvent mal définies, et qu’on les confond souvent aux traits de personnalité qui eux sont figés, stables dans le temps.

Pourtant, il est bien possible de développer ces compétences transverses et derrière des termes généralistes tels que la collaboration, l’empathie, la créativité, ou encore l’esprit critique, se cachent des phénomènes cognitifs et comportementaux sur lesquels il est possible d’agir, par des moyens parfois simples. Sans prétention d’exhaustivité, voici un tour d’horizon de ce qui se cache derrière quatre des compétences désormais clés pour de nombreux individus.

Être créatif, au-delà des méthodes

C’est sûrement une des compétences les plus en vogue actuellement : avoir des idées innovantes et s’en servir pour résoudre des problèmes complexes et/ou acquérir de nouveaux marchés. Avant de s’attacher à acquérir des méthodes et des outils de créativité, il est possible de favoriser des comportements et des environnements qui stimulent l’émergence d’idées nouvelles et originales. Le premier des facteurs clés, trop souvent oublié, n’est autre que l’expertise. Il faut oublier l’image du créatif oisif et hors de la réalité.

L’innovation dans un domaine ne pourra se faire sans une connaissance pointue de ce sujet. Pour cela, il est donc crucial de former les collaborateurs à apprendre à apprendre. Une idée innovante ne peut naitre que si des informations, acquises dans différents contextes, ont préalablement été stockées et consolidées dans notre cerveau.

Le second des facteurs clés, une fois encore oublié dans les organisations actuelles, est celui de l’incubation. Pour favoriser la mise en lien des informations, le cerveau doit se trouver dans des moments de déconnexion, qu’il s’agisse du sommeil, ou des temps de pauses, qui permettent à notre cerveau de rentrer dans un mode favorable à l’émergence d’idées et la résolution de problème [1].

Enfin, la créativité peut être facilitée, mais aussi freinée par la collaboration. Par exemple, brainstormer en équipe peut inhiber l’expression d’idées de certains individus [2]. Aussi, la pression des pairs, la norme sociale, et de nombreux autres facteurs, vont pouvoir venir influer l’émergence d’idées nouvelles. Ici, il nous revient donc d’apprendre à manier les mécanismes qui régissent nos interactions sociales. Acquérir ces trois piliers serait donc un pré-requis pour que le déploiement des méthodes stimulant la créativité (design thinking, …) puisse être pertinent et efficace.

Apprendre à apprendre

Les entreprises du XXIème siècle devront devenir des entreprises apprenantes, où les connaissances évoluent avec leur temps. Avec l’accélération des transformations, qu’il s’agisse des procédures ou des tendances des marchés, les pratiques et les savoirs créateurs de valeurs sont amenés à évoluer de plus en plus vite, et de nombreuses connaissances acquises aujourd’hui pourront devenir obsolètes dans quelques années. À ce rythme, il n’est plus possible de compter sur les seules heures de formation pour pouvoir acquérir de nouvelles connaissances. L’apprentissage devra donc se faire de plus en plus en situation réelle, et il est essentiel que les individus puissent dès à présent apprendre à apprendre.

Bien que cela ne nous ait jamais réellement été appris à l’école, il est possible d’être formé aux pratiques qui favorisent l’apprentissage. Maitriser son attention et préserver sa charge cognitive, découper ses sessions d’apprentissage dans le temps, se mettre en situation d’effort et de difficulté mesurée, etc. La recherche en sciences cognitives montre depuis quelques années que chacune de ces pratiques favorise la mémorisation des informations et leur utilisation dans des situations nouvelles [3].

Savoir travailler en équipe

Comme nous l’avons abordé dans un précédent article, nous sommes des êtres sociaux, et nos interactions avec ceux qui nous entourent jouent un rôle crucial dans notre activité quotidienne. Pourtant, interagir avec autrui n’est pas si simple et nécessite de comprendre l’autre, ses paroles mais aussi tous les signaux transmis de façon non-verbale (expressions faciales, gestes, etc. …). Sans pour autant être une personne extravertie, ou particulièrement sociable, il est possible d’acquérir des capacités clés : savoir comment fonctionnent nos émotions, leur rôle sur nos comportements, mais aussi apprendre à stimuler au quotidien notre empathie. Ces pratiques peuvent nous permettent de réagir de façon adaptée aux comportements de notre interlocuteur.

Mais ici encore la transformation numérique des entreprises vient rajouter de la complexité, puisque ces interactions sociales se font bien souvent à plusieurs, et à distance. Qu’il s’agisse de choisir son mode de communication, ou bien d’organiser les prises de paroles au sein du groupe pour favoriser l’émergence d’idées nouvelles ou au contraire de parvenir à un consensus, les sciences cognitives offrent un prisme pour comprendre nos comportements quotidiens et identifier les leviers d’amélioration.

Savoir organiser ses rythmes de travail

C’est le grand oublié du rapport du World Economic Forum : apprendre à s’organiser pour gagner en efficacité. À l’ère du numérique, nous sommes désormais soumis à des informations de plus en plus nombreuses, et de plus en plus fragmentées. Ces informations nous parviennent de multiples sources (open-space, réunions, mails, skype, réseaux sociaux, internet, chat, etc) et de façon de plus en plus fragmentée dans le temps. Aujourd’hui, nous devons capter au fil de l’eau les informations nécessaires à notre activité. Conséquence indirecte de cette fragmentation : dans certaines entreprises, un salarié est interrompu en moyenne toutes les 3 minutes [4]. Or, comme nous l’avons déjà abordé dans un précédent article, notre cerveau ne peut traiter toutes ces informations de façon efficace. Il devient alors nécessaire de savoir organiser son temps de travail, savoir prioriser, gérer ce qui est urgent de ce qui ne l’est pas. Cette organisation, nous devons l’acquérir pour réussir à préserver notre attention, notre concentration, et notre efficacité.


Une des autres conséquences indirectes de la digitalisation des entreprises est la disparition progressive des temps de récupération. Que ce soit au travail ou dans notre vie personnelle, il devient de plus en plus difficile de mettre notre travail à distance. Or ici aussi, cela a un coût pour notre cerveau, notre bien-être, et notre efficacité. Il devient donc tout aussi urgent d’apprendre à se déconnecter, sur des temps plus ou moins longs, afin d’éviter l’épuisement professionnel, mais aussi d’être pleinement mobilisé lorsque nous reprenons le travail.

Distinguer les compétences des personnalités

Bien que non exhaustif, cet article montre qu’avec l’évolution des modes de travail, il existe des comportements clés qui pourront, et devront, être transmis dans l’entreprise. Pour permettre cette montée en compétences, encore faut-il s’intéresser à ces comportements, et à ce que les collaborateurs peuvent donc réellement acquérir, plutôt qu’à leur personnalité, sur laquelle aucune formation ne pourra, ni ne devra, intervenir. Comme le précise Cécile Jarleton, doctorante en psychologie du travail au Lab RH, nous avons aujourd’hui trop tendance à nous intéresser “à ce que sont les gens alors que ce qui compte, c’est ce qu’ils font”. Afin de faire ce tri, et de concevoir des parcours de formations pertinents et efficaces au XXIème siècle, les sciences cognitives, qui s’intéressent tant aux traits de personnalité qu’aux comportements, peuvent s’avérer très utile.

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[1] Wagner U, Gais S, Haider H, Verleger R, Born J. Sleep inspires insight. Nature; 2004
[2] Kohn, N. W., & Smith, S. M.. Collaborative fixation: Effects of others’ ideas on brainstorming. Applied Cognitive Psychology; 2011
[3] Brown PC, McDaniel MA, Roediger HL. Make it stick: the science of successful learning. Belknap Press of Harvard Univ. Press; 2014
[4] Gonzalez VM and Mark G, Constant, Constant, Multi-tasking Craziness”: Managing Multiple Working Spheres, CHI Paper; 2004

L’entretien professionnel est une étape importante dans le parcours de tout salarié. C’est un moment d’échange entre le salarié et son manager où il est question des perspectives d’évolution professionnelle du collaborateur, ainsi que des formations dont il pourrait bénéficier. A la différence de l’entretien d’évaluation, avec lequel il est trop souvent confondu, il est obligatoire depuis 2014. Une étude du Céreq parue en juin dernier examine l’utilisation qui est fait de l’entretien professionnel. Les principaux points de l’étude ont été mis en exergue dans une infographie réalisée par Centre Inffo et publiée le 31 septembre 2018 dans Inffo Formation.

Evaluation ou évolution ?

80% des salariés interrogés dans le DEFIS (Dispositif d’Enquêtes sur les Formations et les Itinéraires des Salariés) affirment que leur entretien professionnel a porté au moins en partie sur l’évaluation de leur travail, contrairement à ce que précise expressément la loi (“Cet entretien ne porte pas sur l’évaluation du travail du salarié” est écrit en toutes lettres à l’article L6315-1 du Code du travail, qui définit l’entretien professionnel !). A ce jeu, les grandes entreprises semblent avoir été les plus mauvaises élèves : l’évaluation a été abordée dans 83% des cas dans les entreprises de plus de 250 salariés, contre seulement 61% des cas dans les TPE. Très souvent, les entreprises qui ont respecté leur obligation d’organiser des entretiens professionnels sont celles qui recouraient déjà à l’entretien d’évaluation auparavant : on aurait donc affaire à des entretiens d’évaluations un peu améliorés… La pratique, là encore, est plus fréquente dans les grandes entreprises : seules 8% d’entre elles, parmi celles qui organisent des entretiens pro, n’avaient auparavant aucune pratique d’entretien des collaborateurs avec la hiérarchie, contre 25% des 10-49 salariés et 33% des 3-9 salariés. Ce qui explique, sans doute, que l’on trouve davantage d’entretiens professionnels “purs”, sans dimension “évaluation”, dans les petites entreprises.

Il est vrai, cependant, que la pratique de l’entretien professionnel reste étroitement corrélée à la taille de l’entreprise  : seuls 26% des collaborateurs des entreprises de 3 à 9 salariés en ont suivi un en 2015 ou 2016, contre 75% de ceux des entreprises de plus de 250 salariés.

Les projets de formation

Lorsque l’entretien a lieu, les salariés l’abordent différemment suivant leurs souhaits. Lorsqu’ils ont un projet de formation, de façon prévisible, ils ont 1,9 fois plus de chances d’évoquer le sujet formation au cours de l’entretien, et 1,2 fois plus de chances d’aborder leur évolution de carrière. Ils sont 1,4 fois plus nombreux à parler de formation lorsqu’ils ont le désir de faire évoluer le contenu de leur activité. En revanche, un salarié qui envisage une mobilité externe a moins de chances que la moyenne d’aborder les sujets “formation” et “perspectives de carrière” au cours de l’entretien professionnel.

Avec la nouvelle réforme, les entreprises seront dans l’obligation de sensibiliser les salariés à l’existence du CEP (Conseil en Evolution Professionnelle). Celui-ci semble, pour l’heure, être utilisé davantage par les ouvriers : la probabilité de participer à un CEP est multipliée par 2 si l’on est ouvrier, par rapport à un cadre. C’est une bonne chose, mais on remarque que les cadres ont 1,7 fois plus du chances que les ouvriers de bénéficier d’un entretien professionnel. Il ne faudrait pas que le CEP devienne l’entretien professionnel des moins qualifiés… 

Isabelle Lambert Sorin. Il n’y a pas de contrainte à proprement parler. La fonction RH s’approprie les techniques marketing, car elle a pris conscience de la nécessité de valoriser l’ensemble de ses missions afin de ne plus être réduite à une fonction support. Les missions de base, de type « gestion de la paie », sont de plus en plus souvent externalisées ou automatisées grâce à la digitalisation (automatisation des process). Le marketing RH permet de faire connaître les autres domaines de la fonction RH qui sont beaucoup plus qualitatifs et qui privilégient la relation avec le collaborateur dans ses aspects de gestion de carrière, depuis son entrée au sein de l’entreprise, process de recrutement, et tout au long de son évolution, aspects de formation, jusqu’à son départ, étape à ne pas négliger. Les techniques marketing sont facilement transposables au domaine RH ; les mettre en œuvre est aisée, à condition d’être formé.

La Quotidienne. La satisfaction du client est au cœur de toute stratégie d’entreprise : est-ce que le plan marketing RH poursuit le même objectif ?

I. L. S. L’objectif est le même, toutefois la notion de « client » est ici plus étendue.

Le premier client du marketing RH est le collaborateur. La démarche marketing qui consiste, après un achat, à adresser à un consommateur un e-mail pour mesurer sa satisfaction et déterminer les améliorations à apporter au service doit être adoptée par les RH en faveur des collaborateurs : « l’expérience collaborateur » s’assimile à « l’expérience client », si ce n’est qu’ici ce sont les « clients internes » à l’entreprise qui sont ciblés. La première action de marketing RH fut de solliciter l’avis du collaborateur après une formation : « a-t-elle répondu à ses attentes ? est-il satisfait de l’organisation ?… ». Par la suite, cette démarche s’est développée à tout niveau : le collaborateur est interrogé sur le process de recrutement, sur son ressenti après quelques mois d’activité, sur les points à améliorer dans l’entreprise, sur les relations qu’il peut avoir avec son manager ou son service RH, etc. Mesurer l’expérience collaborateur nécessite d’avoir des collaborateurs témoins qui s’impliquent ; il ne faut pas se contenter d’une descente hiérarchique d’informations.

Même s’il est difficile de classer les collaborateurs dans des catégories, soulignons que le marketing RH permet aussi de solliciter une typologie de « clients » lorsque l’on souhaite, par exemple, s’adresser aux collaborateurs à hauts potentiels ou à certains cadres.

Les « clients externes » (potentiels candidats, fournisseurs) constituent le second groupe de clients du marketing RH. L’entreprise a une responsabilité en termes de marque employeur et d’image de marque vis-à-vis de ces derniers. Concernant les candidats potentiels, il est tout aussi important d’assurer un suivi du collaborateur recruté que du candidat non retenu ou qui a décliné la proposition d’embauche. Le marketing RH prend tout son sens même si cette étape est plus difficile et que l’on se concentre avant tout sur le collaborateur recruté. L’enjeu est d’éviter tout dénigrement de l’entreprise, notamment sur les sites de classement où certains dénoncent des défaillances dans le processus de recrutement ou le défaut d’explication justifiant qu’ils n’aient pas été retenus. Certes, la démarche est plus complexe lorsqu’on a eu recours à un cabinet de recrutement. Ce retour « d’expérience candidat » permet aux professionnels RH de prendre les mesures pour faciliter la relation avec ce client externe : simplifier le process de recrutement (ne plus avoir cinq ou six rendez-vous) ou le formulaire de recrutement jugé trop complexe pour les candidatures spontanées sur le site carrière de l’entreprise (cela doit être aussi facile que de s’inscrire à une newsletter sur un site commerçant), ne plus exiger de lettre de motivation ou la saisine du CV (puisque l’on peut le transmettre en pièce jointe ou faire un lien vers les réseaux sociaux où il est consultable).

La Quotidienne.Définir sa marque employeur, sa marque recruteur… est-ce que toutes les entreprises sont concernées ? Quels sont les enjeux ?

I. L. S. Toutes les entreprises sont, en principe, concernées, même si cela est plus complexe de parler « marque employeur » pour les toutes petites qui ne comptent que cinq salariés.

On se limite très souvent à la marque recruteur alors que la marque employeur va au-delà. Qu’est-ce qui différencie une entreprise sur un marché ? Lorsque l’on souhaite recruter des profils très spécifiques, le candidat est en position de choix. La marque employeur a tout son sens dans ce processus de différenciation pour lui donner envie de rejoindre l’entité. L’entreprise doit communiquer sur ce qu’elle offre au collaborateur en termes de valeur, d’environnement de travail, de QVT, de RSE, de home office (télétravail), de bienveillance, etc. En sus des informations institutionnelles, ces éléments différenciants doivent être mis en avant sur le site carrière ou via des articles de presse ou des témoignages de collaborateurs diffusés sur les réseaux sociaux. L’ensemble doit permettre au candidat de se présenter à l’entretien en connaissance de cause.

La Quotidienne. Faire connaître et valoriser son entreprise, ses métiers, ses collaborateurs, ses techniques de recrutement et d’accompagnement des salariés pour attirer de nouveaux talents, fidéliser ses salariés et renforcer sa crédibilité dans son secteur… le marketing RH a-t-il évolué ces dernières années afin de satisfaire de nouveaux objectifs ?

I. L. S. On n’est pas dans une fonction de vente classique. Les techniques n’ont pas tellement changé mais on les adapte, on se les approprie. A ce jour, on est plus dans le qualitatif que dans le quantitatif, même s’il est intéressant, par exemple, de faire une analyse du taux de clic du site carrière, de voir à quel moment dans le parcours de recrutement on va perdre le candidat, etc., ceci afin d’améliorer son site.

Toutefois, avec la digitalisation, beaucoup de choses ont été dématérialisées et le marketing RH prend tout son sens pour accompagner et répondre aux besoins des collaborateurs qui ne sont pas à l’aise avec les outils numériques ou qui, de part leur métier, n’ont pas accès de manière imminente à internet. Il y a un rôle de pédagogie à tenir côté RSE pour ne laisser aucun collaborateur aux bords de la route.

La Quotidienne.Les réseaux sociaux sont un excellent canal pour assurer la promotion de la marque employeur. Comment concilier les actions de marketing et de communication RH avec la technique de l’employee advocacy (qui promeut les salariés en véritable ambassadeurs de leur entreprise et de la marque) ou encore le travail réalisé par le community manager ou, plus globalement, le plan d’actions mené par la direction de la communication ?

I. L. S. Selon sa taille, son secteur d’activité, il est important pour une entreprise, que ce soit par la voix de son DRH ou de son responsable diversité, de s’exprimer sur les sites jobboards, sur les sites classiques, sur les réseaux sociaux. La présence institutionnelle de l’entreprise est importante sur ces sites. Il faut montrer que l’entreprise est active dans tels ou tels domaines.

Selon l’organisation de l’entreprise, on confie la fonction de community manager à une personne des RH ou à une personne que l’on a sensibilisé et formé au sujet RH. Ce dernier doit répondre à toutes les questions, même celles qui fâchent, ne laisser aucun sujet en suspend et modérer. De même, on peut désigner des porte-paroles officiels ou des communautés de collaborateurs qui sont à l’aide avec les réseaux sociaux, sans oublier de leur rappeler de distinguer, notamment sur Twitter©, compte personnel/compte professionnel.

L’ensemble se doit d’être encadré, notamment avec les services juridiques, et nécessite de former les collaborateurs.

La Quotidienne. En terme d’organisation et de formation, qu’impose l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan d’action marketing RH pour le service et le personnel RH ? Faut-il recruter un nouveau profil ou faire monter en compétence un des membres du service, avoir recours à une agence ou déléguer à la direction de la communication tout en gardant la « maîtrise d’ouvrage » ?

I. L. S. C’est le cœur du problème et les questions de territoires persistent entre ces deux directions dans certaines entreprises.

Si le DRH est reconnu comme un acteur majeur au sein de l’entité, qu’il siège au comité de direction et participe à la détermination de la stratégie, cela pose la personne, la fonction, et montre que le chef d’entreprise accorde de l’importance à la fonction RH et ne souhaite pas la cantonner dans ses fonctions basiques.

Toutefois, les deux directions peuvent travailler main dans la main, tout va dépendre de l’organisation de l’entreprise : le responsable de communication peut être rattaché aux RH. La matière RH demande des connaissances et la responsable communication ne les a pas forcément. Il peut en être de même côté RH concernant les acquis en marketing et en communication. On peut soit former une personne de la communication ou faire monter en compétences une personne des RH aux techniques de marketing et de communication. Il n’y a pas de raison de privilégier l’un ou l’autre, tout dépend de l’organisation interne et des questions budgétaires propres à chaque société. C’est aussi une question de sensibilité, les RH n’ont pas forcément envie de s’investir sur ces sujets car trop accaparées par leurs autres missions.

Je serai moins favorable à la délégation à une agence, sauf dans le cas d’un événement ponctuel ou pour assurer une importante campagne qui demande des ressources. Avec l’agence, on a moins de réactivité. Aujourd’hui les entreprises ont du mal à comprendre qu’on doit être réactif. On est encore trop souvent dans des process de validation. Il faut faire confiance et confier à une personne les bons éléments de discours afin qu’il puisse répondre rapidement.