Impossible de rater le sujet en 2026 : entre le baromètre Gallup, l’étude Anact / Malakoff Humanis publiée à l’occasion de la Semaine de la QVCT, ou encore les travaux de l’IGAS et de l’Apec, tous les indicateurs pointent dans la même direction.
Les managers de proximité, qu’on pensait rodés à la pression, montrent des signes d’épuisement inédits.
La charge des équipes d’encadrement n’est plus un ressenti isolé : elle est désormais mesurée, documentée, et surtout structurelle.
Cet article fait le point sur ce que disent réellement les études 2026, au-delà des idées reçues sur « trop de travail » et sur les leviers concrets que les entreprises peuvent activer pour soutenir leurs managers.
Charge de travail des managers : une réalité devenue structurelle
L’étude « Manager, c’est tout un travail », menée par l’Anact et Malakoff Humanis à l’occasion de la Semaine de la QVCT 2026, dresse un constat sans détour.
Le métier de manager s’est considérablement densifié : organisation du travail, animation d’équipe, gestion des urgences, recrutement, suivi administratif, contribution à la stratégie… pour plus des trois quarts des managers interrogés, ces missions ne remplacent pas l’activité opérationnelle, elles s’y ajoutent purement et simplement.
Concrètement, près de 4 managers sur 10 déclarent cumuler une dizaine d’activités différentes dans leur quotidien, et cette proportion grimpe encore chez les managers de managers.
Trois quarts des répondants jonglent en permanence entre tâches opérationnelles et responsabilités managériales
Un grand écart qui, répété jour après jour, finit par grignoter la marge de manœuvre nécessaire pour bien encadrer une équipe.
Le vrai problème n'est pas le volume de travail, c'est la fragmentation
Autre enseignement marquant de la Semaine de la QVCT 2026 : la principale difficulté rapportée par les managers n’est pas tant la quantité de travail que le passage incessant d’une tâche à l’autre.
Cette fragmentation permanente empêche toute concentration durable et transforme chaque journée en une succession d’interruptions.
L’Anact distingue à ce titre trois dimensions de la charge de travail, utiles pour sortir du débat trop simpliste du « on travaille trop » :
- la charge prescrite : ce que l’organisation demande officiellement ;
- la charge réelle : ce qui est effectivement réalisé, avec ses ajustements invisibles ;
- la charge vécue : la manière dont le manager ressent cette charge au quotidien.
C’est cette dernière dimension qui détermine l’épuisement, l’engagement et, in fine, la capacité du manager à tenir son rôle de régulateur pour son équipe.
Un manager peut avoir une charge prescrite raisonnable sur le papier, tout en vivant une charge réelle bien plus lourde, et c’est précisément cet écart que les entreprises peinent à objectiver.
Des managers plus fragilisés que les équipes qu'ils encadrent (déjà bon, contient "managers")
Le rapport Gallup « State of the Global Workplace 2026 » apporte un éclairage complémentaire, à l’échelle internationale cette fois.
Depuis 2022, le taux d’engagement des managers a chuté de 9 points, passant de 31 % à 22 % en 2025.
La baisse la plus marquée jamais enregistrée sur une seule année entre 2024 et 2025.
Les managers, qui bénéficiaient historiquement d’une « prime d’engagement » par rapport à leurs équipes, sont aujourd’hui aussi désengagés que les collaborateurs qu’ils dirigent.
Plus préoccupant encore : si les managers affichent un bien-être réflexif globalement supérieur aux autres salariés, leur quotidien raconte une autre histoire.
Le rapport relève chez eux une hausse sensible du stress, de la colère, de la tristesse et du sentiment de solitude par rapport aux collaborateurs non-managers.
Ce paradoxe illustre bien la situation : porter la responsabilité de « tenir » l’équipe tout en s’effaçant soi-même derrière cette mission.
Une fonction qui perd en attractivité
Ce contexte a une conséquence directe sur les vocations managériales.
Selon l’Apec, la part des cadres non-managers souhaitant accéder à un poste d’encadrement est passée de 42 % à 34 % entre 2022 et 2025, soit une baisse de 8 points en trois ans.
Plus d’un tiers des cadres refusent explicitement de gérer les problématiques humaines de l’équipe, et une proportion similaire de jeunes cadres estime ne pas disposer des compétences nécessaires pour endosser ce rôle.
Le rapport de l’Inspection générale des affaires sociales (IGAS) confirme ce diagnostic à l’échelle française : seuls 36 % des salariés se sentent reconnus par leur hiérarchie, un chiffre nettement inférieur à la moyenne européenne.
L’étude, menée dans quatre secteurs d’activité, pointe un retard français sur trois axes précis : la reconnaissance du travail, la formation des managers, et la qualité du dialogue social.
Ce que recommandent les études pour desserrer l'étau
Face à ce constat, les différents rapports convergent vers des pistes d’action assez cohérentes :
Réguler la charge avant de la subir.
L’Anact recommande d’évaluer si la charge des managers leur laisse une réelle marge de manœuvre pour accompagner leurs équipes, plutôt que de la mesurer une fois la crise installée.
Clarifier les priorités et protéger des temps de concentration fait partie des leviers les plus cités.
Investir dans la formation managériale.
Plusieurs études, dont celle d’AG2R La Mondiale, insistent sur la nécessité de règles claires et de formations dédiées pour limiter l’hyperconnexion et mieux structurer le rôle du manager.
Un baromètre RH 2026 souligne d’ailleurs que près de 67 % des professionnels placent désormais l’intelligence émotionnelle en tête des compétences managériales à développer, devant les expertises techniques pures.
Structurer un vrai dispositif d’accompagnement.
Si 83 % des entreprises déclarent proposer des formations managériales, la réalité du terrain reste plus contrastée : plus d’un manager sur deux cite le manque de temps comme principal frein à la montée en compétences.
L’enjeu n’est donc pas seulement de proposer des formations, mais de les intégrer au bon moment .
Ni trop tôt, avant la prise de poste, ni trop tard, une fois le conflit d’équipe ou l’épuisement déjà installés.
Suivre des indicateurs concrets.
Certaines entreprises citées dans les études, comme Carrefour, mènent des enquêtes d’engagement annuelles ciblées sur le management et suivent mensuellement des indicateurs RH (absences, départs) pour objectiver la situation plutôt que de la traiter uniquement au feeling.
Conclusion
Les études 2026 sont unanimes : la charge des équipes d’encadrement a changé de nature.
Ce n’est plus un pic ponctuel lié à une période de forte activité, mais un régime de fonctionnement devenu la norme pour une majorité de managers français.
Entre fragmentation des tâches, désengagement croissant et perte d’attractivité de la fonction, les signaux d’alerte sont désormais chiffrés et documentés.
La bonne nouvelle, c’est que les leviers d’action le sont tout autant : régulation de la charge, formation ciblée, suivi d’indicateurs concrets.
Reste une question à se poser dans chaque organisation : vos managers ont-ils aujourd’hui les moyens réels et les compétences pour tenir ce rôle dans la durée ?
Vous souhaitez outiller vos managers pour mieux réguler leur charge et celle de leurs équipes ?
